𝐒𝐮𝐫 𝐮𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥 𝐜𝐨𝐥𝐥𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐜𝐚𝐜𝐡𝐞𝐫.

On encourage de plus en plus le travail collectif et la transversalité dans l’espoir de renforcer la performance des équipes. Pourtant, sur le terrain, le mélange des rôles peut créer une confusion qui fragilise les projets. Dans les projets complexes, l’absence de rôles clairement définis entraîne en effet des décisions floues, des responsabilités diluées et une hausse des risques. Pour être efficace, un collectif ne doit pas mélanger les rôles, mais les clarifier : un décideur identifié, des experts à leur place et un chef de projet qui délègue sans se substituer. L’intelligence collective n’est performante que lorsqu’elle s’appuie sur une gouvernance structurée et des frontières claires. Ce n’est pas le mélange des rôles qui fait la force d’une équipe, mais la capacité de chacun à savoir jusqu’où il peut aller et où il doit s’arrêter.

Est-ce que mélanger les rôles permet de mieux travailler ensemble ?

Dans une entreprise, on nous demande de plus en plus de collaborer avec différents services pour favoriser la transversalité et l’intelligence collective. Dans une équipe de projet, on demande aux ingénieurs confirmés d’accompagner les juniors dans le même but. Les seniors leur transmettent alors leurs connaissances, effectuent parfois leur travail à leur place ou leur indiquent ce qu’ils doivent faire.

On pense améliorer le collectif et la cohésion d’équipe en procédant ainsi. Cependant, ce que je constate, c’est que lorsque tout le monde est sous pression, le junior se retrouve finalement seul, face aux décisions prises par les autres et à ses propres interrogations. Il ne sait plus s’il doit prendre la décision lui-même, ni comment la prendre, car on ne lui a pas appris à le faire seul ni à assumer ses rôles et responsabilités.

La réalité du terrain

Un projet de construction est un écosystème complexe où tout va très vite. Sans rôles et responsabilités clairement définis, sans structure, sur le terrain, les tensions montent rapidement, les décisions sont mal prises, voire ne sont pas prises du tout, et le projet peut être compromis en un rien de temps.

En effet, lorsqu’elles sont prises à plusieurs, les décisions semblent ne pas être prises du tout. Face à un problème nécessitant une prise de décision rapide, chacun s’attend à ce qu’elle soit prise par quelqu’un d’autre, mais elle n’est finalement prise par personne.

De plus, lorsque les experts sortent de leur domaine de compétence et cherchent à influencer les décisions, la réflexion est brouillée et la prise de décision devient difficile.

Par ailleurs, lorsque les ingénieurs les plus expérimentés deviennent contrôleurs techniques, des problèmes techniques importants peuvent être négligés ou du temps peut être perdu. Un simple questionnement sur une problématique précise au bureau de contrôle permet pourtant d’avancer plus rapidement.

Enfin, lorsque les chefs de projet cherchent à tout contrôler et à tout reprendre « au cas où », les frustrations augmentent chez les ingénieurs et leur confiance s’envole.

Dans ces situations, alors que l’on prône le travail d’équipe, l’ingénieur, qui devrait bénéficier de l’intelligence collective, se retrouve souvent seul face à son problème, sans avoir appris comment les résoudre et sur qui s’appuyer pour aller au bout de sa démarche. En diluant ainsi les responsabilités, on augmente le risque.

Collaborer sans diluer

Dans un collectif efficace :

– Il n’y a qu’une seule personne qui arbitre (le A de la matrice RACI). En cas de problème, c’est lui qui tranche.

– Les experts restent dans leur rôle de conseil et n’imposent pas de mode de fonctionnement qui ne serait pas choisi par l’équipe projet.

– Le contrôleur technique c’est le juge de paix. On peut le faire intervenir aussi en tant que conseil sur des problématiques précises.

– le chef de projet délègue les différentes tâches aux ingénieurs, leur explique comment effectuer le travail et contrôle leur travail sans pour autant le faire à leur place.

L’intelligence collective a besoin de frontières claires pour être efficace. La mise en place d’une gouvernance structurée dès le début des projets y participe.

Le mélange des rôles ne fait pas la force d’une équipe. C’est la clarté avec laquelle chacun sait jusqu’où il peut aller et où il doit s’arrêter qui la forge.