Construire dans l’incertitude : le nouveau standard des projets industriels

Les projets de construction ont longtemps reposé sur une approche prédictive, structurée et séquentielle. Cependant, face à l’évolution permanente des exigences et des interfaces techniques, cette rigidité a atteint ses limites. L’approche prédictive laisse alors place à l’approche hybride, qui allie un cadre contractuel figé à des itérations ciblées, offrant ainsi une méthode flexible pour gérer les projets et faire face aux changements et évolutions

L’approche prédictive, l’ADN historique des projets de construction.

Sur une opération de construction, on commence par définir les besoins, puis on fige le programme, on le conçoit, on le planifie, on le contractualise et enfin, on l’exécute selon une séquence établie. C’est ce qu’on appelle l’approche prédictive, une logique linéaire qui avance par phases successives. Chaque étape doit être validée avant de passer à la suivante.

Cette approche offre une visibilité budgétaire, une stabilité contractuelle, une maîtrise documentaire et une traçabilité. Cependant, elle présente une faiblesse. Elle part en effet du principe qu’il n’y a que peu ou pas de changement entre la phase de conception et la phase de mise en service. Or, dans le monde industriel actuel, les projets évoluent beaucoup. C’est là que les tensions apparaissent.

L’approche agile ou l’art d’apprendre en avançant.

L’approche agile est née dans le domaine du développement de logiciels. L’idée est d’accepter que les connaissances évoluent. On travaille par itérations, c’est-à-dire par cycles de travail courts, et on obtient des incréments, c’est-à-dire des résultats, à la fin de chaque itération.

Il est possible d’appliquer l’approche agile à certaines séquences de travail sur les projets de construction, comme la préparation des zones MADA (zones mises à disposition de façon anticipée), les séquences de commissioning, les procédures qualité ou encore les maquettes BIM.

Prenons l’exemple d’un projet pharmaceutique pour lequel le client n’a pas encore défini une zone process. On peut alors décider de travailler par cycles de trois semaines pour concevoir cette zone. Ces trois semaines constituent une itération. À la fin de chacune d’entre elles, une maquette BIM est livrée et validée à un certain niveau avec le client. Cette maquette constitue l’incrément. À chaque itération, elle se précise.

Cette agilité permet d’être réactif, de s’adapter rapidement aux changements, d’impliquer davantage les parties prenantes et de réduire les surprises de dernière minute. Mais sans cadre structurant, elle peut dériver vers l’improvisation permanente.

L’approche hybride, savoir figer et savoir itérer.

Un projet de construction reste majoritairement prédictif. Le cadre contractuel (planning, jalons, enveloppe budgétaire, cahier des charges), les objectifs de performance et les grandes séquences de réalisation, telles que la mise hors d’eau et hors d’air ou le dallage, peuvent être figés.

En revanche, comme les projets industriels sont en constante évolution, il devient nécessaire d’itérer certaines séquences de travail, comme la préparation des zones MADA, les séquences de commissioning, les détails techniques complexes ou une zone particulière du projet qui n’est pas complètement définie et qui est amenée à évoluer.

Adopter une approche hybride, c’est précisément savoir figer les séquences de travail qui s’y prêtent et identifier les zones d’incertitude pour les traiter par itération. Le chef de projet a pour rôle de détecter ces zones d’incertitude afin de mieux les gérer.

Dans le cas d’une zone MADA destinée à accueillir un équipement, la préparation de la zone peut être itérée. Au fil des itérations, les écarts constatés avec le client sont corrigés et l’incrément final est livré sans réserve bloquante à la date prévue, qui reste un jalon prédictif. Une MADA bien gérée en itérations permet de réduire les conflits. Au lieu d’un affrontement le jour J (la zone n’est pas prête), on met en place un processus structuré et progressif (les écarts sont corrigés itération après itération), ce qui permet de limiter les risques de dérive du planning.

La gouvernance des projets hybrides.

Les projets hybrides requièrent des responsabilités clairement définies, des processus décisionnels explicités, des règles de priorisation et des rituels d’ajustement intégrés au cadre contractuel.

Les rituels agiles (revues régulières, retours d’expérience, etc.) doivent alors cohabiter avec les pratiques prédictives (comités de pilotage, validations formelles et exigences réglementaires).

Sans clarté des rôles et une capacité à prendre des décisions rapidement, l’hybride crée des zones de flous.

Dans un précédent article, j’ai présenté le rôle structurant de la matrice RACI dans la gouvernance des programmes industriels complexes. Elle constitue un socle indispensable pour sécuriser une organisation hybride.

Les projets industriels sont de plus en plus complexes, interconnectés et incertains.  L’approche prédictive seule ne permet donc plus de répondre à ces évolutions. L’approche hybride est une réponse pragmatique à un monde industriel qui évolue plus rapidement que nos diagrammes de Gantt.